Uma das questões emergentes na gestão de RH tem sido o tema das gerações, suas diferenças e potenciais conflitos entre elas. Pergunto-me se há uma espécie de contraponto a isto, na busca de reflexões também divergentes em torno do tema. Como esta questão é tratada principalmente realçando diferenças, há, olhando-se retrospectivamente, padrões constantes que podem trazer outras maneiras de se abordar o tema.

Naisbitt, em Mind Set, discute o tema ‘mudar e mudanças’ na perspectiva daquilo que muda efetivamente e o que permanece constante. Sob o impacto da mídia, nossa sensação de mudança é imensa. TVs, jornais, periódicos, livros e livros, consultores, sites, enfim, todos apontando sobre como tudo está mudando. De outro lado, acompanhando Naisbitt, muito permanece constante. A maioria das empresas ainda permanece num estado estacionário, os fundamentos das ações de compra e venda, de fazer da lucratividade uma condição necessária à sobrevivência permaneceram em boa parte os mesmos durante os últimos 50 anos (ou 100). Muitas e atuais empresas multinacionais são (quase) centenárias. Celulares, Smart TVs, tablets, geladeiras, carros inteligentes, entre outros, apontam para grandes mudanças. Mas, pergunta Naisbitt, estamos fazendo apenas de modo diferente, com mais alcance, com mais qualidade aquilo que já fazíamos antes? E ainda, qual é a essência deste viver que aparenta constante mudança? Vamos à escola, casamos e temos filhos que vão à escola, escola esta, que sabemos nunca muda (apesar dos apelos às reformas educacionais). Casa, lar, família, trabalho, escola, saúde, lazer, relacionamentos afetivos, amorosos, continuam os mesmos. Filhos continuam tendo dificuldades com os pais, líderes e liderados continuam tendo problemas de relacionamento, o stress continua a ser transmitido no trabalho, menores continuam se engravidando, meninas também sonham com príncipes, jovens querem novidades, vai-se às igrejas, compram-se carros, roubam-se, matam-se, drogam-se, ídolos da juventude continuam a morrer de overdose, trabalhamos como sempre trabalhamos. A vida nas fazendas pouco mudou, mas se modernizou; as estações determinam o ritmo da vida, com equipamentos diferentes. Enfim, há que se pensar nas mudanças em termos de ‘o que muda’ e do ‘como muda’.

Gerações. Nesta linha de raciocínio, pergunto-me pelo que há de comum ou constante entre as gerações, para entender se há mudanças no ‘o que’ ou no ‘como’. É comum entre as gerações a necessidade do jovem se destacar, ser ‘diferente’, mostrar-se moderno, cada período com suas tecnologias próprias. É comum que a geração atual questione a anterior. E seja questionada pela posterior. É comum que cada geração produza aqueles poucos (muito poucos) transformadores dos padrões comuns das nossas vidas, com inventos, novos conceitos, novas filosofias, novos negócios. Mas, considerando-se os bilhões de humanos que somos, sempre foram e provavelmente serão poucos, muito poucos, aqueles que transformam padrões sociais amplos. Mas é um padrão de cada geração produzir rupturas nos ‘comos’ e nos ‘o quês’ por aqueles poucos, que acabamos elegendo como nossos referenciais, modelos ou líderes ideais. Os ‘o quês’ de nossas vidas e trabalho continuam parecidos na essência do que fazemos. Sempre trabalhamos. Por mais que procuremos mudar as organizações com fortes críticas aos padrões ‘hierárquicos’, o que fazemos é contestar (como todas as gerações), as relações de poder. Continuamos a trabalhar em organizações hierárquicas, organizações estas que são o único modo de organização que o ser humano conseguiu produzir, há muito mais de 2.000 anos. As novas tecnologias provocaram grandes mudanças. Mas todas as gerações sempre ansiaram por novas tecnologias, novos ‘comos’, para melhorar e ‘modernizar’. Talvez estes ‘o quês’ entre as gerações sejam, de fato, mudanças no ‘como’ e não na essência do ‘o que’ se faz? Há novos ‘o quês’ nas chamadas geração Y, Z, ‘millenium’ ou outro nome qualquer? A propósito, dar nomes e rótulos é também comum entre as gerações.

Impacto para a gestão de gerações. Se é previsível que uma geração entrante vá mostrar padrões esperáveis tal como o mais comumente citado de ‘questionar a geração anterior’, nada surpreendente nisto e, então, qual é a pergunta a ser respondida? Velocidade e ambição de rapidamente crescer na carreira? Não creio que todas as pessoas, de qualquer geração, tivessem ou tenham a ambição de serem CEOs. Não creio que os mais jovens entrantes possam ser rapidamente conduzidos a tomarem decisões estratégicas e conduzir o futuro de um negócio. Alguns, sim, mas poucos. Equilíbrio entre vida pessoal e profissional? Aí está um valor (novo?) pelo que vale a pena brigar. Um novo ‘o que’ ou um novo ‘como’? Mas tenho conhecimento de jovens da geração Y que já trabalham 12 horas por dia.

Olhando através das gerações e o mundo que foi construído via trabalho aparentemente fomos competentes em lidar com as diferenças. ‘Novos’ sucederam os ‘velhos’, os velhos deixaram legados e os novos de então outros legados. Se a nova geração nos traz a novidade da atitude de questionamento, isto sempre aconteceu. No final da década de 60, estudantes se organizavam para contestar. Hoje, a facilidade da comunicação eletrônica pode tornar esta atitude ainda mais intensa, senão poderosa. Se há resistências de uma geração para com o que é apresentado pela nova, resistências a mudanças sempre fizeram parte das relações entre grupos. Parece ser algo como uma dialética implícita?

Até hoje, por décadas, as organizações investem em ‘gestão das mudanças’. A novidade é a novidade daquilo que já é esperado, constante através de todas as gerações. Não há a meu ver, um ‘vamos gerir a mudança’ que a nova geração traz, até porque mudança, em si mesma, implica em incerteza e imprevisibilidade de alguma monta. Não há como planejar para isto, mas sim aprendizagens e acomodações contínuas. Porém, rupturas trazem novas bifurcações, novos ‘o quês’. Estas afetam gerações. A mudança é um padrão constante; há que se viver com ela. Novos ‘comos’ devem ser bem-vindos e o ambiente organizacional deveria estar sempre preparado para surpresas, novidades, rupturas, readaptações. Nem sempre é o caso, mas isto também é uma constante, e independe de qual é a geração. As organizações, boa parte delas, sobrevivem por décadas, e sempre conviveram com os conflitos de gerações. O impacto de um mundo aberto e em transformação (novidade?) é conseqüência do que foi visualizado, idealizado e produzido por alguns das gerações anteriores. Alguns poucos. Quem são os ‘novos’ da geração atual que influenciarão novos ‘o quês’ futuros? Ainda mais do mesmo – Facebook, Twitter, Google, ou rompimentos com os ‘o quês’? Onde estarão estes rompimentos com os ‘o quês’? As organizações estão trazendo para dentro de si personagens estereotipados das mudanças provocadas em relação aos ‘comos’ ou estão identificando talentos capazes de reorganizar os ‘o quês’?

Demografia do talento. A disputa por ‘talentos’ sempre foi uma constante através de todas as gerações. Também a arte de atraí-los e mantê-los; uma constante variando os seus ‘comos’, adaptados aos contextos e condições atuais. Em geral a criatividade está, de fato, nos ‘comos’, pois podemos reorganizar e recombinar as coisas, os conhecimentos e as práticas. A inovação e algo da genialidade estão no rompimento com os ‘o quês’. Claro, numa organização talvez não precisemos de ‘Einsteins, Galileus ou Newtons’. Mas estas ‘genialidades’ não creio serem atributos específicos de alguma geração. Contudo as novas gerações terão desafios globais ainda mais significativos, pois os impactos das ‘grandes decisões’ atuais (governos, tecnologia, iniciativa privada e grupos sociais) afetarão sobremaneira não mais a relação específica entre um líder e um liderado em si, mas nos exporão a questões que exigirão grandes rupturas nos ‘o quês’. Saltos qualitativos nos padrões de questionamento dos ‘o quês’ serão muito bem-vindos, até porque podem representar a continuidade saudável dos conflitos entre gerações.

O título da manchete publicada pela Folha.com em 5 de abril, dia do terrível episódio acontecido no Rio de Janeiro, me fez refletir sobre um tema que eu venho discutindo há algum tempo com colegas de trabalho. Embora muito provavelmente a intenção do jornalista não fosse essa, uma mensagem é passada ao leitor quando se usa um traço de personalidade para descrever um comportamento ou uma personalidade doentia, como é caso do atirador do triste acontecimento.

O termo introversão é bastante usado na psicologia, principalmente a partir dos estudos de Jung, que descreve tipos de personalidade para explicar as diferenças e semelhanças no funcionamento do ser humano em suas relações cotidianas. O trabalho desenvolvido por Jung em 1921 classifica os seres humanos em 8 tipos diferentes e, para o objetivo deste texto, é
suficiente compreender que uma das classificações leva o nome de introversão, tendo como seu oposto, a extroversão.

A questão é que os termos junguianos também são usados no senso comum, o que a princípio não é nenhum problema, mas alguns cuidados precisam ser tomados para que preconceitos ou rótulos sejam minimizados.

No senso comum, vemos a introversão sendo discutida como um problema, um defeito – algo a ser tratado. Nos meus trabalhos junto às organizações, discutindo autoconhecimento e desenvolvimento interpessoal/gerencial, não é incomum ouvir comentários sobre os introvertidos, como por exemplo: “ele tem receio/dificuldade de se expor/se relacionar”.
De acordo com o conceito técnico do termo, pessoas introvertidas não têm nenhum problema, receio ou dificuldade de relacionamento. O que elas não possuem é a mesma motivação ou necessidade de exposição e relacionamento que possuem as pessoas extrovertidas, o que
passa longe de termos negativos como dificuldade, medo ou receio. Dificuldade ou medo, sem dúvida, é um problema, porque impede a pessoa de se expor e pode realmente afetar seus relacionamentos. Estes termos possivelmente estariam mais adequados se aplicados a pessoas com níveis muito fortes de timidez, o que não é sinônimo de introversão. A timidez relacionase com um problema de auto-estima ou segurança pessoal, que em graus altos pode, de fato, atrapalhar uma pessoa em seus relacionamentos. Os introvertidos ouvem, refletem, ponderam para, então, expor suas opiniões, o que podem fazer de maneira altamente assertiva e segura.
O estilo oposto, caracterizado pela extroversão, descreve pessoas que tendem a construir seus pensamentos na interação e acabam, por vezes, se expondo demais. Ambos os estilos possuem prós e contras e não podem ser relacionados a traços negativos de personalidade.

Ao se publicar a manchete “atirador era introvertido” dá-se um efeito à palavra “introvertido”, relacionando-a com o ato que a precede. É comum e natural buscarmos explicações para atos de terror como o que vimos em Realengo. Portanto, ainda que de maneira não intencional, usar tal frase como manchete pode ser entendido como uma tentativa de explicação para o ocorrido. Não creio que ouviremos explicitamente as pessoas, após lerem o texto, dizerem “os introvertidos são perigosos”, mas de maneira tácita, e portanto, ainda mais perigosa, a relação entre os dois eventos pode frutificar em nossas mentes, gerando pré-concepções errôneas acerca deste traço de personalidade.

É possível pensar que estejamos em uma sociedade em que culturalmente comportamentos extrovertidos sejam mais valorizados. Não é incomum vermos pessoas introvertidas sendo preteridas em dinâmicas de grupo em processos seletivos de emprego. Recentemente, em um programa de televisão, vi um consultor de empresas aplicando uma dinâmica de grupo em recém formados. Bastaram 5 minutos de dinâmica para que o extrovertido (a pessoa que imediatamente saiu falando) fosse apontado como tendo recursos de liderança e seu companheiro, o introvertido (mais reflexivo e que não se expôs de imediato), recebesse comentários de desaprovação.

A discriminação é um tema recorrente em nosso país (gays sendo atacados na rua, jogadores negros agredidos em estádios, bullying nas escolas). É importante estarmos atentos ao nosso papel na manutenção e ou proliferação deste tipo de informação, para que, ao narrarmos uma
agressão, não acabemos contribuindo para a disseminação de outra.

*Flávia Pires Barbosa Lima – (CRP 06/53852) Psicóloga, especializada em gestão e estratégias de empresas pela Unicamp; mestre em administração de empresas pelo Mackenzie.

Consultora do Instituto Pieron.